北京中科医院都是假的便利店第二季：零售业细分市场的隐性争斗
相比便利店的对抗程度，发生在大卖场间的剑拔弩张，更像是情人间的打情骂俏。 2008年末遍访国内一线便利店品牌，在这个偏居零售业一隅的细分市场，切入那一场场来自后台管理、物流配送、扩张方式上的隐性争斗。
不久的将来，当你身边突然雨后春笋般冒出诸多便利店品牌，你千万不要觉得突兀。那支在一线城市深耕了数年之久的零售轻骑兵，已经开始悄然刺探内地市场，来自一线的消息是：2008年年末各大品牌的市场调研小组，纷纷低调潜入二线城市进行开店评估，战火迅速向内陆省份蔓延
事实上今天的零售业大戏，已不单局限于大型卖场间的剑拔弩张，相比便利店的对抗程度，发生在大卖场间的竞争更像是情人间的打情骂俏。无论是罗森、全家、711等有着外来血统的强势品牌，还是可的、好德等本土诸侯，每个便利店品牌背后都站着一个强大的资本方，棋面上的和和气气掩盖不了棋盘后的刀光剑影。 2008年年末，踏访了所有一线便利店品牌，从 明亮的店面 、 24小时营业 这些表象动作之外，切入到一场场来自后台管理、物流配送、扩张方式上的隐性争斗。 正是这些发生在产业链各大环节的大小战役，将一个薄利甚至无利的便利店时代，拉升至一个超出传统业务范围的 超限战 时代
正是因为顾客需求的逐步升级，各大品牌在生死存亡的竞争推动下，将自己能够承载的服务越做越宽广：订购度假产品、远程订餐、金融服务甚至可以照顾老人、提供家*服务
那么，当整个行业进入超限战时代，这个偏居零售业一隅的细分市场，究竟会呈现怎样令人兴奋的裂变
罗森兵法 面对上海街角越来越近似于白刃战的便利店竞争，军人出身的徐锋显得颇为淡定。这位50多岁罗森的当家人有着30多年的零售业从业经验。徐锋所掌舵的罗森是日本第二大便利店品牌，自1996年在上海古北小区开出第一家店，目前已有300家门店遍布上海大街小巷，2007年的销售额达6.5亿元。 目前，整个上海共有5000家左右的便利店，罗森在门店数量上并未拥有绝对优势，但单店绩效却一度领先其他品牌。罗森目前处于不进则退的阶段，一方面全家、711等老对手已经兵临城下，另一方面诸如可的、快客等也羽翼渐丰。那么，如何与对手有效区隔、更加鲜明地突出罗森特色，差异化战略由此被奉为经典。
事实上，自从第一家门店开业，罗森便一直立足于构建自己的品牌防火墙。其将消费人群定位在18~40岁，以学生、白领为主要目标客户。借鉴日本的成功经验，罗森把盒饭、饭团、寿司等生鲜即食食品作为拳头产品。既恰当地挑选了高毛利商品，又实现了和卖场、超市的差异化。
对于日本711创始人铃木敏文的著名论断：新兴零售业需要的不是经济学，而是心理学。徐锋认为 肤觉 和 个店主义 是对这一论断的本土化诠释
罗森的 肤觉理论 落地在商品铺货上。其往往会关注3天以内的天气预报，然后根据天气提前上架雨伞、暖手宝以及适应不同天气的冷热饮料等。为了给顾客营造视觉上的新鲜感，罗森每个星期都会针对商品摆放位置进行内部调整；总部则会根据各门店的销售情况发出《周际情报》，本周哪些商品走量好，下周哪些商品会到货，货品图片以及建议摆放位置都被一一列出
罗森的 个店主义 则体现了其对单店销售额的看重。罗森给每家门店配备了督导员，一名督导通常负责8~9家门店的日常运营指导。 针对铺货，罗森会针对门店所在具体区域进行货品取舍，比如高级写字楼多铺进口食品，学校附近则侧重时尚、流行品牌等。参照日本罗森的后台流程，其物流部门对新开门店拥有一票否决权。部门的参照标准是物流运送方不方便，停留时间会不会过长，会不会影响接下来几家的上货准点率。 在一些通道不方便的商务楼或者地铁站，车开不进去就全靠肩挑手扛，4分钟的事需要做半个小时，我们通常都不会同意开店。
日本企业对准点率苛刻，是因为这直接关系到每家门店高峰期的满足率。在物流部门设计路线前，会和运营部的店面督导碰面以了解每一家店的客流高峰，并试图在高峰来临前进行补充，以保证商品特别是即食食品的新鲜程度。 准点率的容忍度是在标准时间上下半个小时，而300家门店中，每天只允许迟到四五家。
相比后台流程这些消费者看不到的内功修炼，那些发生在消费者视线范围内的战役，却足以让罗森感受到竞争的激烈程度。以便民服务为例，当年罗森推出了熬点(一种日式小吃)，不到一周即被其他品牌效仿；交通卡充值、ATM机都已经不是新鲜玩意，2008年连信用卡都能在便利店里还款了，这边好德、可的刚刚谈妥，那边快客也把ATM机搬回了店中
全家来了 面对，长着一张娃娃脸的薛东都显得豪情而热烈。这位来自台湾的 全家 品牌运营人，将自己的扩张企图比作了一盘围棋，在他看来，全家的第一步 落棋上海目前已经产生了 定局 的效果，接下来便是在具体战术上腾挪闪移了。 全家的上海攻略，确实有值得对手警惕的地方。首先是其拥有一个强大的资本方：2002年，觊觎高手如云的上海市场，全家上海筹备处成立。由顶新(开曼岛)控股有限公司、台湾全家便利商店股份有限公司、日本全家株式会社(以下称日本全家)、伊藤忠商事株式会社以及内地中信信托投资有限公司等5家公司共同投资。
五家公司各具所长，给全家的后台系统注入了全新革命：日本全家提供品牌授权；伊藤忠负责对鲜食工厂提供支持；台湾全家则将在台湾的经营经验完整移植；而顶新不但派遣高层经营主管，还负责物流体系建设。
4年的励精图治，目前全家的门店数已达140余家。相比本土便利店，全家一登台便着力打造自己的豪门风范：门面一律采用钢化玻璃，尽量透出整个店堂；店内几十支外置灯管，以规整姿态纵横在天花板上；一旦地板上出现污渍，店员会迅速拿出拖把擦干净。 在全家，除了一般便利店都能提供的服务外，其还将服务外延延展至传真、打印、复印，一些店面还提供自动售药机、ATM机和冲印服务。 全家把服务当作一个商品，有些算下来只是零毛利，但我们却赚了一个顾客。 全家商品行销本部负责人黄国龙告诉。 鲜食是全家企图在其他便利店竞争中脱颖而出的另一大利器。论鲜食在店内所占比例，全家是上海8大品牌便利店中最高的。黄国龙告诉，为了保证这一核心产品的竞争优势，全家兴建了自己的鲜食工厂，从源头上进行价格和质量控制。 在鲜食的走量上，全家采用的原则是 适当的报废是对销售的一种投入 。薛东都认为，鲜食的合理报废率通常在10%~15%，低于这个比例，说明损失了销售机会；高于这个比例，说明店长们没有控制好采购量。 支持薛东都分析的是一套 销售点即时销售系统 ，其可以搜集所有店铺的销售数据，即时反映库存并分析该店的商品信息。全家为保证盒饭、炖杂烩、寿司等快餐食品的新鲜，一天中会分几次进货。总公司在接到各门店订单后，从原料进货、生产、配送到贩卖，时间被压缩得相当紧凑。对后台流程的精准量化，正是外资便利店可怕的地方。 相比快客等本土品牌采用的特许加盟，全家在门店扩张上选择了合作经营。 本土品牌采用的加盟形式，是收取一大笔加盟费，店铺租金、装修等费用也由加盟者承担，加盟者拥有门店，并从总部采购商品销售。这种形式的弊端在于：加盟者在付出了高昂加盟费后，为了追求回报往往会努力降低各种成本，比如少开几盏灯、关闭空调、少请几个店员等，总部对加盟者的制约力相对较弱。 全家的合作经营则是完全不同的模式：合作经营者只要支付6万元咨询管理费，以及20万元保证金，合同期满后20万元算利息如数归还。另外，全家负责店铺的房租、装修和购买设备，每月结算销售毛利，全家总部得62%，合作者得38%。 711 ：可怕的变量 对于罗森、全家等已经在上海安营扎寨数年的便利店品牌，711是一个足以让他们心烦的对手。这个全球最大的便利连锁店近年来在北京、广州等地取得了骄人战绩，唯独上海成了其 失落之城 。2008年10月，原定在上海开出第一家店的711宣布延期开业，直到12月初仍无大的动静。 采访中，业界对711延期开业的解释众说纷纭，一个相对合理的推断是，上海便利店有限的地段资源已经在哄抢中越来越稀缺。然而地段并不能成为711踌躇徘徊的永恒理由，毕竟它拥有修炼了几十年之久的 内功 优势
在日本，在台湾，在广州，在北京，无处不在的711几乎已经成为人们生活中不可或缺的组成。尤其是对于711的目标顾客 单身的上班族而言，有时候忙起来，连午、晚餐都干脆去711买便当或各类小吃解决。 那么，这家营业面积较小，商品陈列有限，而且价格并不便宜的便利店，可怕之处究竟在哪里？ 日本711的创始人铃木敏文曾有一个经典论断，新兴零售业需要的不是经济学，而是心理学。711最大的特点在于，非常擅长研究消费心理并最终操控了消费者的思维。这也是711足以让对手畏惧的地方。 要想操控消费者思维，绝非一日之功。它需要企业系统布局，合理运用能够对消费者心理产生影响的信息，然后整理组织成信息链，并通过整合行销形成思维轨迹的控制，一步步将消费者引入 局 中。 711对这条信息链上每个关键点，可谓控制自如。首先，在店面选择上为了 俘获 消费者的大脑和双脚，711在找点时非常重视周围环境，因为好邻居可以相互借势，而书店、服饰店、办公大楼、展览会场、机场以及大学正是好邻居的典型 台湾711的定位，正是 你的好邻居 。 为了充分了解各地不同的消费心理和习惯，711在开店前都要进行消费者实态调研，对象为16~60岁之间的男女，有效样本1000名。这样的调查，为711日后采取针对性的营销策略和手段提供了有效依据。 到过711的人都会有这样一种体会：店内地方虽小，却不显拥挤、杂乱，在里面购物感觉非常轻松和舒适。这一切，都归功于711对有限空间的深度雕琢
711便利店出入口的设计一般在店铺门面的左侧，宽度为3~6米，根据行人一般靠右走的潜意识的习惯，入店和出店的人不会在出入口处产生堵塞。同时出入口的设计要保证店外行人的视线不受任何阻碍，能够直接看到店内。为了让有限的店面显得更宽敞，711使用最多的是反光性、衬托性强的纯白色，纯白色会给人造成较大空间的视觉偏差。 一个细节是：711的收银台与最近的货架距离，至少在4米以上；店内通道直而长，并且利用商品陈列，使顾客不易产生疲倦感，不知不觉地延长在店内的逗留时间。 逐鹿中原 这是一次从传统到超越，从店面到后台，从扩张速度到单店绩效上的豪情比拼。 自2007年，可的与好德合并后，这对结拜兄弟手执 双品牌战略 ，以2400家的规模优势牢牢扎根上海滩； 同样，作为本土系的代表品牌，联华超市旗下的快客在全国也拥有2000家以上门店，其中上海达到1300家。值得一提的是，快客也是本土品牌拓展全国市场的先行者，其总经理翁宇杰告诉，快客目前以每年200家的速度跑马圈地，即便是在经济增长有可能放缓的2009年，其扩张步伐依旧不会放缓。 事实上，本土系之所有对规模优势如此看重，除开起步较早等历史原因，更重要的是规模效应一旦达成，会使便利店在与供应商的博弈中更有底气。比如在中秋的月饼采购、春节的酒品和营养品采购上，依靠现有的2400多家门店，可的好德已经能够在一些单品上实现 惊爆价 。
市场的高度竞争，也让便利店对目标消费者进行了深度细分。罗森、全家、喜士多的主要客户是学生和白领，它们的门店在商务楼做得不错；好德、可的的档次居中，门店多、服务全；快客、良友的消费者对价格更为敏感，选点重头放在了社区店。 然而，同样的小巧玲珑、同样的彻夜不休、同样是在你未想跨入时就打开了自动门，在一线城市拥挤的街头，各大品牌便利店间的明争暗斗，同样促使中国便利店走入了一个 尘埃伴随曙光升腾，本土山丘与外来巨头共舞 的超限战时代。 棋面上的客客气气，掩盖不了棋盘后的刀光剑影。采访中了解到，目前包括全家、罗森等品牌都已派出了市场调研人员深入内地城市，战火从沿海一线城市向内陆省份蔓延的大趋势不可阻挡。 事实上，在广阔无垠的内地市场，大量零散、杂乱的零售店盘踞多年，他们习惯了与街角同业捉对厮杀，却很少意识到会有一场由外来品牌领衔的血腥洗牌，正姗姗而来。 目前中国的便利店基本包含三种业态：一、杂货铺形式的第一代便利店，即一些脱胎于杂货店、小卖部、小食品店的普通零售店；二、以连锁杂货铺为特征的第二代便利店；三、采取西方经营管理模式，以外资或合资为主的第三代便利店，其中以罗森、全家、711等为典型代表。 按照行业惯例，那些人均GDP达3000美元的城市，便是第三代便利店生根抽芽的优良土壤。虽然目前能达到这种标准的内地城市相对较少，但不排除第三代便利店以降低货品层次的方式先行抢滩，与市场一起成长。事实上，全家、罗森等正在进行的市场摸底，便说明了这一点。 一个毋庸置疑的论断是：中国便利店业态已经迎来了一个全新的洗牌时代，那些正发生在一线城市的行业超限战，注定将战火燃烧至广袤的内地市场，来自攻守双方的豪情一搏注定绵绵不绝、生生不息
（《商界》杂志 / 樊力）
